Ce document est un modèle de business model, personnalisable et téléchargeable.
Si vous le connaissez déjà, vous pouvez passer à la section suivante, "Comment démarrer".
Le Business Model Canvas (BMC) vous donne la structure d'un business plan sans les frais généraux et l'improvisation d'un croquis, au dos d’une serviette en papier, sans le flou (ni les taches de café).
Le Canvas comporte neuf éléments :
Ensemble, ces éléments donnent une vision assez cohérente des principaux éléments moteurs d'une entreprise
1/ Segments de clientèle : Qui sont les clients ? Que pensent-ils ? Que voient-ils ? Que ressentent-ils ? Que font-ils ?
2/ Les propositions de valeur : Qu'est-ce qui est convaincant dans la proposition ? Pourquoi les clients achètent-ils, utilisent-ils ?
3/ Les canaux : Comment ces propositions sont-elles promues, vendues et livrées ? Pourquoi ? Est-ce que ça fonctionne ?
4/ Les relations avec les clients : Comment interagissez-vous avec le client tout au long de son parcours ?
5/ Les flux de revenus : Comment l'entreprise tire-t-elle des revenus de ses propositions de valeur ?
6/ Activités clés : Quels sont les éléments stratégiques uniques que l'entreprise met en œuvre pour réaliser sa proposition ?
7/ Ressources clés : Quels sont les atouts stratégiques uniques dont l'entreprise doit disposer pour être compétitive ?
8/ Partenariats clés : Qu'est-ce que l'entreprise ne peut pas faire pour se concentrer sur ses activités clés ?
9/ Structure des coûts : Quels sont les principaux facteurs de coûts de l'entreprise ? Comment sont-ils liés aux revenus ?
Le Business model Canvas est populaire auprès des entrepreneurs pour l'innovation en matière de forme. Fondamentalement, nous pensons qu'il apporte trois choses :
1/ Focus : En supprimant les quelque 40 pages de "trucs" d'un business plan traditionnel, les utilisateurs du BMC améliorent leur capacité à clarifier et à se concentrer sur ce qui est moteur pour l'entreprise (et sur ce qui n'est pas essentiel et qui fait obstacle).
2/ Flexibilité : Il est beaucoup plus facile de modifier le modèle et d'essayer des choses (du point de vue de la planification) avec des données qui se trouvent sur une seule page.
3/ Transparence : Votre équipe aura beaucoup plus de facilité à comprendre votre modèle d'entreprise et sera beaucoup plus réceptive à votre vision lorsqu'elle sera présentée sur une seule page.
La première fois que vous vous attaquez au Canvas, nous vous recommandons de l'imprimer ou de la faire sur un tableau blanc. Remplissez les éléments pour votre entreprise et demandez-vous ensuite si cela a un sens, quels sont les liens et les éléments les plus importants du modèle.
Si vous souhaitez un peu plus de structure, le lien suivant vous mènera sur notre fiche pratique Business Plan et l’accompagnement
Sinon, les sections suivantes (10 étapes) proposent un tutoriel sur la manière d'utiliser le Business Model Canvas.
Avez-vous un marché unique ou multiple ? Si vous avez un marché à plusieurs niveaux, vous aurez au moins autant de segments que de niveaux. Un exemple d'un tel marché est une propriété médiatique comme lejournaldunet.com : ils ont des lecteurs d'un côté et des annonceurs de l'autre.
Si les dimensions du segment sont l'analyse "macro" de votre base de clients, alors l'examen de chaque segment en fonction des types de clients individuels comme "Personas" est le "micro". Comme pour l'économie, c'est là que se produit la plupart des actions. Vous devriez être en mesure de visualiser ces "Personas" : quel type de chaussures portent-elles ? Et vous devez comprendre ce qu'ils pensent, voient, ressentent et font dans votre secteur de produits. Assurez-vous de dresser une liste des acheteurs et des utilisateurs de votre produit (de nombreuses Personas sont les deux).
Quel travail faites-vous pour le client ? Quels sont les besoins que vous comblez ? Si cela ne répond pas à de nouveaux comportements, assurez-vous de pouvoir identifier un besoin/problème existant et identifier des alternatives spécifiques que votre client utilise aujourd'hui. Si vous n'êtes pas sûr, sortez et observez, parlez à des personnes représentatives. Vous devez pouvoir établir un lien clair entre vos propositions de valeur et celles-ci dans la section suivante.
Résultat : une liste de Personas, organisée par segment de clientèle si vous avez plus d'un segment. Nous vous recommandons d'essayer de les classer par ordre de priorité. Qui proposeriez-vous en premier si vous ne pouviez en présenter qu'un seul ? Qui serait le suivant ? Et ainsi de suite...
✍ BON À SAVOIR
Si vous passez beaucoup de temps sur ce premier point, c'est bon (et c'est probablement bien). Le Canvas est un outil, pas une stratégie et les neuf blocs ne sont pas tous égaux. L'appariement des segments de clientèle et des propositions de valeur est en fait la variable indépendante qui devrait être le moteur de tout le reste de votre modèle économique.
Quelles sont les propositions de valeur auxquelles vous répondez parmi les problèmes ou les besoins que vous avez identifiés chez vos Personas ? En quoi vos propositions de valeur sont-elles uniques et pourquoi votre client les préfère-t-il à ses alternatives actuelles ? Vous en avez peut-être beaucoup, et c'est très bien ainsi. Lorsque vous commencez, notez-les toutes sur un tableau, une fiche, des Post-It, etc. Mais ensuite, classez-les et vous souhaiterez probablement éliminer tous les éléments, sauf les plus déterminants. Quelles sont les choses que vous faites qui poussent un client à vous choisir plutôt qu'un concurrent ou une autre option ?
Résultat : une liste de propositions de valeur classées par ordre de priorité et des liens entre chaque personas et les propositions de valeur qui les concernent.
Notes : Encore une fois, ce couplage est le moteur clé pour la plupart des business models et si vous voulez en savoir plus sur la façon de décrire et de découvrir ce qu'il faut mettre dans cette partie du Canvas, je vous recommande la fiche pratique : Personas.
Vous avez peut-être le sentiment d'être en mesure de comprendre l'univers du client, mais vous n'avez pas la confirmation que les propositions de valeur sont pertinentes parce qu'il s'agit d'une innovation, d’une technologie de rupture ? Si vous n'êtes pas sûr, c'est bien et c'est bien pour vous de reconnaître l'incertitude ! C'est la chose responsable à faire. L'essentiel est d'écrire ces hypothèses, de les hiérarchiser et de trouver le moyen le plus rapide et le moins coûteux de les prouver ou de les réfuter. C'est l'objectif de Lean/Startup et il existe des ressources pour vous aider dans cette tâche, vous pouvez consulter notre fiche pratique sur le Lean Business Plan.
Les canaux comprennent les entités que vous utilisez pour communiquer votre proposition à vos segments, ainsi que les entités par l'intermédiaire desquelles vous vendez des produits et plus tard des services aux clients. Par exemple, si vous vendez des volets électriques pour les fenêtres et qu'il existe un site web où tous les vendeurs de fenêtres achètent du matériel, ce site est un canal de vente. Si vous utilisez Google AdWords, c'est aussi un canal de vente (pour attirer l'attention). Si vous faites appel à une société tierce pour réparer les volets électriques lorsqu'ils se cassent, c'est aussi un canal.
Résultat : une liste de canaux importants, liés à des Personas ou des segments s'ils diffèrent sensiblement. Prenez des notes sur les étapes pertinentes pour chaque canal - promotion, vente, service, etc.
Notes : Les canaux et le point suivant, Relations avec les clients, définissent votre interface avec le client. Il est important de réfléchir en termes spécifiques tout au long du parcours du client. Pour la plupart des entreprises, la façon dont elles attirent l'attention d'un client est différente de la façon dont elles le font embarquer ou le suivent sur le long terme.
Une autre préoccupation est de savoir si vos canaux vous donneront suffisamment de visibilité auprès de l'utilisateur, y compris, par exemple, un moyen de suivre les utilisateurs. Vous n'êtes pas sûr ? Documentez vos suppositions sur le Lean Business Model et déterminez comment vous allez rapidement les prouver ou les réfuter.
Comment le client interagit-il avec vous tout au long du cycle de vente et de vie du produit ? A-t-il un contact personnel dédié qu'il voit ? Téléphone-t-il ? Toute l'interaction se fait-elle sur le web ? Ne vous voit-il jamais, mais parle-t-il plutôt à un intermédiaire ? Voici quelques questions de test que vous pourriez vous poser à ce stade :
Résultat : une description des relations avec les clients, avec des notes si elles diffèrent d'un client à l'autre (entre les segments ou entre les personnes d'un même segment) ou selon le parcours du client.
✍ BON À SAVOIR
Si vous êtes une startup, assurez-vous de documenter et de revoir les hypothèses critiques ici. De plus, les points principaux sont dans un ordre spécifique - vous devez avant tout valider vos segments et leur relation avec les propositions. Si cela signifie que vous devez fournir un soutien personnel dans les premiers jours pour faire la découverte et la validation des segments et des propositions, c'est bon. Vous pouvez ensuite tester les modèles de relation client.
Je ne vous ennuierai pas avec des discours sur l'importance des revenus, vous le comprendrez. Si vous avez une entreprise en activité, cela ira de soi.
À ce stade, vous devez faire correspondre les segments aux propositions et aux sources de revenus. L'exemple ci-dessous indique que "La première source de revenus est déterminée par l'implication de Persona 1′s dans les propositions 1 et 2 ; la deuxième source de revenus est déterminée par l'implication de Persona 2′s dans la proposition 2 ;
Résultat : une liste de sources de revenus, liées (mutuellement) à des Personas (ou segments si les correspondances sont les mêmes dans un ensemble de Personas) et des propositions de valeur
✍ BON À SAVOIR
Si vous avez une start-up ou si vous réorganisez votre entreprise, c'est le moment d'examiner où vous générez des revenus et si elle s'aligne sur le reste de vos points forts. Facturez-vous à la valeur ? La valeur perçue ? On dit que tout le monde aime son banquier, déteste son avocat. Pourquoi en est-il ainsi ? Existe-t-il une analogie exploitable dans votre entreprise ?
Félicitations pour être arrivé à mi-chemin ! À ce stade, vous voudrez peut-être prendre du recul et regarder le portrait que vous avez dressé de votre offre et de vos clients. Les quatre étapes suivantes concernent votre infrastructure, "la tuyauterie" que vous devez mettre en place.
Ce sont les éléments cruciaux que l'entreprise doit faire pour respecter ses propositions et faire fonctionner le reste de l'entreprise - par exemple, si la vente par des tiers fait partie du modèle, alors l'activité autour de la gestion des canaux de distribution est probablement très importante.
Pour une entreprise axée sur les produits, cela inclut probablement l'apprentissage continu des utilisateurs et des nouvelles techniques pour construire un meilleur produit. Si vous vous concentrez sur un certain nombre de tâches pour un ensemble particulier de clients (ex : informatique complète pour les cabinets d'avocats), cela inclut probablement le maintien d'une expertise supérieure sur le(s) segment(s) et la création ou l'acquisition de produits et de services qui correspondent bien, quoi que cela implique. Pour une entreprise d'infrastructure (ex : compagnie d'électricité), il s'agit probablement de maintenir le fonctionnement fiable de l'infrastructure et de la rendre plus efficace.
Vous voudrez ensuite examiner comment les activités clés (et/ou les ressources clés) déterminent vos propositions de valeur.
Résultats : une liste d'activités clés liées aux propositions de valeur de votre entreprise.
✍ BON À SAVOIR
Une question que cette analyse devrait soulever pour vous est de savoir si certaines activités et ressources sont réellement essentielles, réellement centrées sur votre entreprise, quelque chose à laquelle vous voudrez réfléchir.
Les ressources clés sont les actifs stratégiques dont vous avez besoin en interne, et dont vous avez besoin de manière plus importante ou plus ciblée que vos concurrents. Le Business Model Canvas propose trois types d'activités principales : le produit, le champ d'application et l'infrastructure. Ces trois types de ressources clés sont généralement similaires.
Produits : une liste de ressources clés liées aux activités principales de votre entreprise.
✍ BON À SAVOIR
Les entreprises axées sur les produits ont un produit spécifique d'un certain type. C'est le cas de Rovio, l'entreprise qui fabrique l'application populaire Angry Birds. Les ressources clés des entreprises orientées produit sont généralement des talents clés dans des domaines d'expertise essentiels et la propriété intellectuelle accumulée liée à leur offre.
Les entreprises axées sur la clientèle créent une certaine synergie autour d'un segment de clientèle particulier. Par exemple, si vous créez une entreprise qui s'occupe de tous les besoins informatiques des cabinets d'avocats, Les entreprises axées sur la clientèle créent une certaine synergie autour d'un segment de clientèle particulier. Par exemple, si vous créez une entreprise qui s'occupe de tous les besoins informatiques des cabinets d'avocats, il s'agit d'une entreprise axée sur le champ d'application. Ces entreprises ont généralement des connaissances clés sur leur segment, un ensemble de processus reproductibles et parfois une infrastructure, comme des centres de services.
Les entreprises axées sur l'infrastructure réalisent des économies d'échelle dans un domaine spécifique et hautement reproductible. Les télécommunications sont traditionnellement une activité liée aux infrastructures. Les détaillants axés sur la vente au détail, sont principalement des entreprises axées sur les infrastructures. Les ressources clés pour ce type d'entreprise sont, vous l'avez deviné, divers types d'infrastructures physiques ou virtuelles.
Prenons une seule catégorie de produits : les couches. JOONE ou une autre entreprise qui innove dans le domaine des couches naturelles ou plus respectueuses de l'environnement serait une entreprise axée sur les produits. Nestlé, qui a une stratégie de fourniture de produits de consommation du plus petit au plus grand, est une entreprise dont le champ d'action est très large, tout comme le sont les divers détaillants spécialisés dans les produits pour bébés. Syntilor (pâte de bois) ou Paprec Group (produits chimiques et polymères) sont tous deux des prises basées sur l'infrastructure : les couches sont juste une autre façon de vendre quelque chose qu'ils produisent à l'échelle avec relativement peu de différenciation.
À ce stade, nous espérons que le Canvas vous a aidé à affiner et à articuler les points forts de votre entreprise. Quelles activités et ressources sont importantes mais ne correspondent pas à la stratégie qui vous est propre ? Qu'est-ce qui est en dehors de votre secteur d'activité ? Les partenaires pourraient-ils en faire partie ? Pourquoi ? Lesquelles ?
Nous recommandons de faire correspondre les partenaires clés aux activités clés. Si une activité est essentielle, elle fait toujours partie de votre modèle d'entreprise. C'est une façon d'indiquer quels partenaires spécifiques s'occupent de diverses activités clés pour vous.
Résultat : une liste des partenaires clés avec des bonnes observations sur leur lien avec les activités clés.
Vous avez cherché à comprendre comment vos activités clés déterminent vos propositions et donc vos revenus. Comment influencent-elles les coûts ? Ces coûts sont-ils bien alignés avec les propositions de valeur clés ? Les coûts sont-ils plus fixes ou variables lorsque vous testez différents modèles d'entreprise ? Sont-ils plus linéaires en fonction de votre échelle ou plus fixes ? Vous devrez avoir ces questions à l'esprit lorsque vous modifierez votre modèle.
Pour établir un lien entre les différents éléments, examinons comment vos activités clés déterminent votre structure de coûts.
S'il y a des éléments de coût importants qui ne correspondent pas à une activité clé, j'examinerais ces coûts de plus près.
Résultat : une liste d'éléments de la structure des coûts avec de bonnes observations sur leur relation avec les activités clés.
Félicitations - vous avez un Business Model Canvas de référence ! La section ci-dessous propose quelques idées d'analyse et des suggestions pour les prochaines étapes.
Les principales applications
Les applications les plus essentielles et les plus évidentes du Canevas consistent à se demander :
Compétitivité
Le Business model Canvas vous aide à concevoir votre activité, ce qui est un bon point de départ. Vous voulez également examiner l'environnement concurrentiel et réfléchir à la question de savoir si et comment vous avez ou maintenez un avantage concurrentiel sur le long terme.
Prochaines étapes
Toute entreprise est un chantier en cours. En parcourant le Business model Canvas, vous pouvez trouver des domaines qui vous posent des difficultés. Votre travail consistera à les résoudre.
Par exemple :
Nous vous livrons là tous nos conseils pour compléter de la façon la plus pertinente votre Business Model Canvas. Garder bien à l'esprit que notre équipe d'experts est là pour vous accompagner. Avec Qiiro c’est pas un simple document que vous télécharger c’est un service complet d’accompagnement administratif et juridique à la demande pour lancer votre business.
